2018年，酒店业陷入中年危机。OYO酒店的强势崛起，成为了行业为数不多的亮点之一。
1年多时间，OYO酒店已布局全国290家城市，运营超5500家酒店和25万间客房。比速度更可怕的是，在下沉市场的单体酒店业主中，OYO酒店获得了空前的认可。
如此强大而陌生的力量，很难不被警惕。比起“OYO酒店为什么发展这么快”这个问题，相信行业更急于搞清的是：OYO酒店到底是敌是友。对这个新物种的鉴定显然已是迫在眉睫。
而人的思维总会受限，用已知去描述未知，往往得出错误答案。
商业竞争，本质上正是认知思维的竞争。OYO酒店的阶段性成果，其实也是认知思维的胜利，同样的酒店生意，它在用另外一种不同的思路在做。简而言之，OYO酒店不再是进行市场份额和流量的竞争，而是重新开启了一种新的生意路径：为单体酒店提供运营帮助。
本文将从产业认知、酒店运营思路、竞争关系三部分，分析OYO酒店的终局思维。
一、OYO酒店如何看待“酒店”生意?
不论时代怎么变化，酒店业最核心的资源，永远都是物业。持有方还是运营方，不重要。在过去很长的一段时间内，决定资源走向的在场玩家主要分三种：单体酒店、连锁酒店、OTA。
1、传统酒店的售卖生意
单体酒店，是这场游戏中的弱势群体，他们拥有的物业是唯一的筹码，如果选择主宰自己的命运，要面对的是越来越强大的市场压力。
连锁酒店，大多是轻重并举。它会有一部分自持物业，另外，它还会通过不同的加盟模式，以品牌管理的输出为核心手段，吸纳单体酒店的加入。
而传统的酒店业态，无论单体也好，连锁也好，作为商业实体，做的都是售卖生意。
对于单体酒店来说，它和连锁酒店本质上是竞争关系，要时时刻刻去抢夺客源、市场份额等。如果经营得当，可以赢得立足之地。但现实是，在连锁酒店的挤压下，单体酒店的生存空间越来越小，最终的结果要不就是苦苦挣扎，要不就是成为连锁酒店的一员。
高额的加盟费用，让连锁酒店保证了稳赚不赔，单体酒店更像是来为其分摊成本的。
2、OTA的流量生意
当然，售卖生意有一个重要的问题，就是不了解需求方的动向。迎合这一诉求的OTA应运而生。OTA顺应了时代发展趋势，把物业资源放进了一个开放市场中，并对消费者进行习惯培养，最终做的是流量生意。
可以把OTA理解成一个虚拟的“大卖场”，酒店相当于是在这里摆上各自的柜台，OTA则通过招揽顾客，输送客源，提供统一服务等方式，获取流水分成和管理费。
OTA的出现，虽然对酒店有着诸多利好，但本质上不仅没有改变单体酒店和连锁酒店的竞争格局，反而和单体酒店、连锁酒店产生了新的博弈关系。流量越来越多，开放市场越做越大，OTA话语权就越来越大，利益摩擦点越来越多。
伴随着流量成本的升高和OTA之间的竞争加剧，大部分的成本会摊销到酒店身上，酒店和OTA的利益冲突，其实也是互联网(纯线上)和实体经济(纯线下)的无解博弈;更不用说很多OTA亲自下场做酒店了，这种既当裁判又当运动员的行为，会很大程度破坏掉自己一手制定的游戏规则。
3、OYO酒店的新生意
新玩家OYO酒店的入局，让原先三方的处境变得更为微妙了。获利最直接的，就是原本弱势的单体酒店。
进入经济型酒店这样的红海，OYO酒店看到的是庞大的单体酒店旺盛的精益化升级需求，这成为了它的生意着力点。OYO酒店把这种模式叫做“需求驱动型”，逻辑是聚拢散落在三四五线的碎片化物业资源，深度介入运营，提供一系列解决方案，实现酒店业主的收益提升，OYO酒店则会从中分享10%以内的收益作为回报。
与传统的连锁酒店相比，OYO酒店做得两端都轻，它自己并没有太大的物业成本，而单体酒店也没有太大的加入成本。
与OTA相比，OYO酒店介入酒店运营要深得多，它不是简单地去收取佣金，而是通过为单体酒店提供实打实的服务，在满足其收益增长需求基础上获得报酬。
站在单体酒店业主的角度，OYO酒店会承担运营、营销、人才、服务、软件等大部分成本，只收取营收分成这一个费用。这个动作和传统酒店品牌、OTA最大的区别是，OYO酒店和酒店业主的利益绑在了一致的目标上：
单体酒店不赚钱，OYO所有的投入付诸流水;
单体酒店赚钱，OYO赚钱。
双方共同承担风险，目标一致，利益一致。这其实也为单体酒店提供了一种新的关系：共赢。
从售卖生意，流量生意，到解决方案生意;
从实体模式，开放市场，到需求驱动;
从竞争，博弈，到共赢。
总结起来，OYO酒店之所以在物业资源的争夺战，获得了越来越多的筹码，主要就在于这些新思维的应用。
二、做运营，OYO酒店新思路在哪?
回到运营上面，同样是在做酒店，OYO酒店也有着与之前的玩家不同的思维和动作。
酒店业一直是房地产和酒店管理交织的行业。酒店业的黄金十年，其实也是房地产黄金发展期的一个小序曲。前文也有提到，物业是行业的最核心资源。无论是最早的星级酒店，还是七天、如家等黄金十年厮杀出来的连锁酒店，他们的成功，一方面在用房地产思维抢到了大量的优质物业，另一方面，他们吸纳了足够多的人才，用专业的酒店思维去改造和运营酒店。
但近年来，伴随着新技术的发展应用和消费群体的日益分级，整个酒店业并未展现出应有的活力，一方面是缺人，另一方面是原有的人才需要思维的集体升级。
以OYO酒店所服务的单体酒店业主为例，他们大多数依旧是在用房地产思维去做酒店，没有把精力放在运营上，而是希望通过物业升值获取收益，其自身没有太多管理经验和物业改造经验。也有想好好做的业主，但遇到的另一大痛点是资源和品牌受限。单独发展，无法吸引综合素质高的人才，也没有足够的利润空间，搭建完整的运营销售体系，无法把生意做深做好。
OYO酒店本身的商业思维，其实把碎片化的市场聚拢了起来，实现了一体化效应。当然，也有些更细节性的动作，包括物业的轻度改造、运营体系的盘活、专业人才的介入、收益模型的重新建构、销售能力的提升等等。
比如说改造施工，在确保低成本的前提下，依靠 SOP 手册和数字管理系统，OYO 酒店能够做到从物业谈判到上线仅需 15 天;
比如说，OYO酒店设置了区域管理经理的岗位，每人管理三四家门店的日常运营，这些员工大多来自中国头部的OTA 平台、互联网公司，在流量获取和门店运营上，均有着更为专业的能力;
在客房销售上，OYO酒店会对当地的市场情况进行调研，通过线上线下的销售团队，带来更精准的导流，同时，OYO酒店也在不断挖掘新的酒店场景和住宿场景……
这些新的思维，更多会体现在运营中的各个细节里，最终带来运营和收益的整体提升。按照OYO酒店对外披露的数据，OYO酒店的加盟伙伴，加入后平均2个月入住率会有20%的提升;OYO酒店也曾对超过500家合作酒店的评分进行监测，9月份4.06的均分，到12月份已经涨到了4.42分。
之所以说OYO酒店本质上还是一家酒店，因为酒店运营是它的底层逻辑，只是伴随着市场环境的变化，它引入了其他行业的一些新思维，这些新思维，使得OYO酒店在对单体酒店的提升上游刃有余，构成了OYO酒店的独特竞争力。
三、从竞争思维到扩张共识
尽管说，单体酒店的纷纷下注让OYO酒店获得了充足的筹码，来冲击现有的行业格局。但这并不意味着边界是完全清晰的。连锁酒店巨头和OTA对OYO酒店的态度，多少会决定到其未来道路是否顺利。在面对行业巨头时，OYO酒店也不像是“竞争思维”，而是在不断寻求共识的扩张。
1、OYO酒店和连锁酒店巨头存在竞争么?
目前来看，基本不会。
这里不得不佩服OYO酒店的聪明之处，它在一个合适的时间进入到了一个相对空白的市场，并未直接动到头部连锁酒店的利益。
这主要体现在三个方面：
1、OYO酒店主要做的是200元以下的消费区间;
2、它主要聚拢的是三四五六线等下沉市场的物业资源;
3、OYO酒店关注的更多是小于80间客房的非品牌化酒店。
这样的发展策略和定位，与连锁酒店巨头形成了一定的市场区隔。
传统的连锁酒店巨头，已经把重心全面放在了中高级酒店的竞争中，那是一块物业资源更为优质、利润更为丰厚、竞争更为激烈的市场，没有谁会愿意再去新树一个敌人;
对OYO酒店来说，改善碎片化单体酒店市场，需要拿出更高的专注度和专业度。这块市场占据了行业90%的存量供给，有着1500亿美元的市场潜力。即便按照OYO酒店现在的发展速度，完全吃下，也需要足够多的时间和精力。
一个小信息是，OYO酒店还曾获得过华住1000万美元的投资。
2、OYO酒店和OTA关系何去何从?
一个不负责任的猜测是：双方最终会走向全面合作。
OTA有理由恨OYO酒店么?完全有。OYO酒店打破了OTA和传统酒店之间的微妙平衡，它用一种全新的路径，消解了OTA对行业的部分主导权。归根到底，一些OTA对OYO酒店的警惕，还是源于竞争思维，担心OYO酒店会来抢夺流量入口。但抛开这些认知错位，OTA跟OYO酒店完全可以形成完美契合的合作关系。
一方面是因为业务层面的互补。很多三四五线城市的单体酒店甚至都不用OTA，或者只选用其中之一。OYO酒店的在帮助单体酒店业主提升运营的过程中，一直把OTA渠道的上线和管理当作重要一环。OYO酒店能为OTA提供更多酒店的上线，也能从OTA中获得一定客源。此前的一个数据显示，OYO酒店有30%左右的业务是来自于OTA平台。
另一方面，OTA之间也存在着激烈的竞争。拥有5500家酒店和25万间客房的OYO酒店，在行业里显然已经成为了不容忽视的一股力量，它的态度对竞争走向或许也会起到一定的影响。
没有永恒的朋友，更没有永恒的敌人。这个道理，大家再明白不过了。
新模式，新思维——快速发展的OYO酒店，正在迈过一个个的暗槛，在新经济周期里，它似乎是在为行业探索出了一条可行之路。而它下一步的当务之急是需要更多主动信号的释放，洗去神秘感，减少有可能的偏见。
当然，另一个有意思的问答也一直存在：
问题是：直面恶龙的勇士，最终会变成恶龙么?
答案是：商业永远有着最丛林性的一面：这里上演的不是大灰狼和小白兔的道德童话，而是弱肉强食的永恒规律。
