企业的组织结构设计绝非易事。正常的企业组织结构大体可以分为决策层，管理层，执行层和一线员工这样的等级金字塔结构。在这样的层级组织结构里，往往是下属将信息一层层上报， 然后等着领导们做出指示， 然后决策层再将指示一层层传达到一线团队。这样的可能造成浪费时间，错过战机。
鉴于此，有人试行打破组织结构，做成没有层级的扁平化企业，并称之为互联网企业。
而所谓企业信息扁平化就是企业保持其正常的组织结构，通过互联网技术手段，消除上下级之间的沟通层次， 通过信息互联网化的方式使高层管理人员可以方便的查询、了解，和管理一线人员具体业务操作过程中所获得的各种信息，从而快速的做出重要的决定。
到底是企业组织结构的扁平化还是企业信息传递的扁平化，这种困惑其实在许多企业里都会出现。
即使在谷歌这样的互联网企业里也不例外。在“重新定义公司，谷歌是如何运营的“ 一书中，谷歌掌门人埃里克施密特就描述了下面一个故事：
“首先，保持扁平。有一种矛盾，几乎所有的企业都难逃其扰：虽然人人都声称希望通过扁平式结构拉近与上层之间的距离，但实际上，多数人仍然从心底希望等级制度延续下去。而创意精英们却不然，他们之所以渴望扁平的企业结构，并不是因为他们想与上层平起平坐，而是希望给他们多干实事，因此需要加深与决策者之间的沟通。
为了满足创意精英们的这一需求，拉里和谢尔盖曾经尝试过取缔整个管理层，还将这次改革称作“解散组织”。改革过后，有一次，工程负责人韦恩·罗辛竟一下子收到了130份直接报告。再者，创意精英们与正常人并没有太大不同，他们也需要在正常的企业结构下工作。“无管理层”实验结束后，韦恩终于又有时间和家人团聚了。
我们最终敲定的解决方案虽然与上文中实验的措施一样的简单，但没有那么极端。我们将这个解决方案叫做“7的法则”。
我们之前供职的企业虽然践行过“7的法则”，但这个原则在他们那里指的是，管理者的桌上堆放的直接报告不能超过7份。不过在谷歌，我们要求每位管理者的桌上至少要放7份直接报告(在管理谷歌产品团队的时候，乔纳森的桌上通常会堆放15到20份报告呢)。
谷歌虽然依然保留有正常的企业组织结构，但这一原则(不如说是指导方针，因为我们例外的现象也有时有出现)会让企业的组织结构趋于扁平，减少管理层的监督并赋予员工更多自由。桌上堆着这么多直接报告(许多管理层面对的报告要远远多出7份)，管理者哪有闲工夫对你的工作事事插手呢?“
上面这个的故事里，谷歌通过”无管理层”实验，发现他们所想要的其实不是组织结构的扁平化，而是信息流动的扁平化。因为在等级的金字塔组织机构里，信息的传递，无论由上倒下或由下到向上的传递，都是层级化的。谷歌维持了正常的企业组织机构，但想了许多办法
如1)谷歌的内部网Moma
2)OK(objectives and key results，目标与关键成果)考核制度
3)“摘要”(snippents)小工具，和4)“多莉”(Dory)的匿名公告栏等，来破解信息传递的层级化。
“事事明”(https://www.123eblog.com/)就是一款满足了上述需求的信息管理Saas系统。它致力于探索信息扁平化和透明化，并提出了一种新的模式，就是要用社交互动的方式，破除信息传递的层级化，用事连接人，将关注同一事物的企业内各层级的人连接到一起，给企业提供一个完整、扁平化、透明和可视化的信息管理系统。
“事事明”系统与传统的企业管理软件最大不同之处在于，事事明不止是简单的进行信息管理，它能有效促进了信息的收集、流动、发布和获取，让一线人员与管理人员可实时分享工作中的各个节点信息，保证所有节点按照规范进行操作，从而减少管理层的监督并赋予员工更多自由。可将工作中的各个环节纳入到员工的绩效考核中。
