在中国工业互联网发展的过程中，家电行业的横空出世，在推动行业发展上扮演了非常重要的角色。作为行业龙头的海尔和美的，都发布了自己的工业互联网平台。
那么，工业互联网时代对于家电企业来说蕴含着怎样的机遇与挑战？已经名列世界五百强的美的，如何利用这一机遇实现自身的转型和发展？带着这些问题，我们走访了美的CIO张小懿。
拒绝概念噱头，客户导向扎实落地
Q：美的是如何定义自身在工业互联网这个业态中的角色和地位的？
张小懿：企业发展不能依赖心血来潮，更多的是市场和技术的积累。经过多年的发展，美的在硬件技术上积淀了较为全面成熟的案例和经验，也拥有了很多的客户和合作伙伴。软件方面是从两年前开始探索的，美的旗下的美云智数，与很多跨行业和产业的客户达成了合作，也赢得了不错的口碑。
虽然起步相对晚一些，但对于美的来说，扎扎实实把工作做好仍然是放在第一位的。我们最为关注的是整个平台或者是整个解决方案落地的效果，因为只有给客户带来效果的才是好平台。所以说，能够实实在在为客户带来好的解决方案，就是美的首先要扮演好的角色。
Q：美的推出工业互联网解决方案，从内部运作来说，是基于什么样的考虑？是不是意味着，美的的侧重点逐步从产品转为技术方法？
张小懿：实际上，这是科技发展的趋势所决定的。因为我们以前做电器，大家家里买回去能用就好，不会想太多让它去连机，跟人互动。但是，近几年科技发展的趋势和方向给了行业很好的启迪，我们发现，用户也需要跟电器有更多的交流，这也是美的成立IoT平台的初衷。我们在研究用户与产品交互的过程中，不仅产品使用变得更为便利，用户体验也得到了大幅提升，甚至还有一些以前没有想到的新场景也应运而生。
产品技术应用的前提是，工厂技术必须先落地。美的工厂前几年跟绝大多数制造企业面临的挑战是一样的，一方面我们产品的品质要越做越好，效率持续不断的提升，所以我们工人的工资每年都在增长。但同时，现在的年轻人对一些环境比较差的工作都不愿意干，所以在这个过程中我们发现可以借助机器人、机械设备和数字化的打通去达成预期的目标，在提升效率和品质的同时，也能够改善工人的工作环境。我们也在这个过程中，深切体会到科技给企业、用户和人带来的好处。也正因为这一点，美的几年前就开始了有意识的进行了从机器人、自动化到软件的一系列产业化布局，这其实也是一个智能演变的过程。这个过程是由用户与人的体验以及科技的发展所共同驱动的。
聚焦人机新世代，试点成效显著
Q：美的从提出“一个美的、一个体系、一个标准”出发转型到今年3月份提出“人机新世代”战略，再到现在提出的工业互联网，这几个战略之间有没有相关性，或者说背后的主要驱动因素是什么？
张小懿：这其实是一个自然而然的演变过程。实际上最开始，美的的数字化目标是支持企业三个“一”——“一个美的、一个体系、一个标准”。以前，美的整体上市以前，是有多套系统，每个事业部都有不同的系统，那作为整个系统来看，数据标准不统一、整个流程不统一，系统不统一，是没有办法管控的。所以我们就提出来三个“一”，在这三个“一”的基础上，我们把流程统一了，数据标准统一了，系统统一了，这是第一步。
但接下来，在“互联网+”或者是“+互联网”对美的的冲击下，我们发现实现了三个“一”之后仍然不够，美的还需要把互联网的技术融入到内部的管理中间来，所以我们当时就做了移动化、大数据和智能制造的平台。在往前推进平台建设的时候我们又发现，只有把全价值链的各个方面都连接起来，才能够产生更好的效益，于是我们就推进了数字化2.0的战略。在之后的探索中，我们又发现，要更深入的把机器人、设备、产品和数字化连接起来，才能够效果最好，所以就进一步推进了工业互联网战略。由此可以看出，美的集团的“双智战略”、智慧产品和智能制造是一个有机整体，是支撑“人机新世代”的重要一环。而这一切的目标又与“科技尽善、生活尽美”的企业愿景是高度一致的。
Q：目前美的数字化2.0实施有什么进展和实践？
张小懿：数字化2.0的试点已经全部完成，尤其是数字化2.0最核心的几个点。第一是真正实现了把全价值链从前到后全部打通；第二我们以C2M客户定制为牵引，正在以洗衣机事业部作为试点，逐步推广到其他事业部，这是客户的需求实实在在拉动后台的生产。
C2M对后台的制造灵活性的要求非常高，所以我们就大力发展包括数字化工艺管理在内的柔性制造。比如说，我们的工人以前大批量生产的时候，他知道今天要装什么他就一直装这个。但我们现在每一台都不一样，所以用系统的手段告诉他，比如说一到那里屏幕上就显示这个工单是用什么料号，我们旁边的料架就会亮灯，他把东西装上去就不会出错，上面提到的这些都已经全部完成了。
Q：美的工业互联网在内部已经达到了怎样的水平和程度？美的在进行工业互联网探索的过程中，遇到了哪些比较突出的问题？
张小懿：美的内部有一些试点单位已经做得非常深入，但还有大量的工厂需要继续推广，这也是我明年的重点工作之一。
举两个工厂生产的例子，一个是做微波炉磁控管的部装过程。美的基本上已经做到了完全的“黑灯工厂”，但和之前的概念不一样，以前黑灯就是把灯关了，全自动化生产，就是黑灯工厂。但现在我们把灯关了之后，里面所有的信息还能够进行实时性的掌控，可以随时进行调取，包括它用了什么参数、品质情况怎么样、效率情况怎么样，每个机台的设备运作情况怎么样，是全新意义上的全自动化工厂。另外，举一个家用空调广州工厂实验的例子。目前，南沙的机器人设备基本都实现了工业互联网化联网。之前所有的人工质检环节，现在已经变成了AI智能检验，既节省了人力，又提高了效率和准确率。
这两个工厂可以代表美的内部工业互联网的水平，在业内来说也处在一个相对先进的位置。
美的做工业互联网，投入还是比较大的，因为在试验阶段你要持续不断的去将技术与实践结合，同时也走了不少弯路。比如说，刚才提到的南沙工厂和磁控管项目，最初就遇到了这样的问题。但刚好政府出台这方面的鼓励措施，进行了一些政策上的牵引和拉动，最终在双方的共同努力下解决了这一难题。
国际化经验不可照搬，走中国制造业的特色之路
Q：德国有些国际公司已制定了一些智能工厂成型的模式，但国内不要说在中小企业，在大企业里面落地也挺困难的，对吗？
张小懿：情况的确是这样的。工业互联网需要一个业态的框架，比如国际上的一些大型企业，实际上都是通过建立共识性的框架来保持发展的一致性。但中国的制造行业实现这一点却相对比较困难，主要因为中国制造业复杂程度非常高，核心赚钱的部分不仅仅是组装，我们更多的是有很多部装和零部件加工。举个例子，就拿波音来讲，他只需要考虑的就是总装这一层，以及是跟供应商协作、什么时候把料及时送到这边，就是全球供应链协作的这一层，他不会去考虑到非常详细的部装工厂的应用这些东西。但这种过于宽泛的框架，中国的中小企业直接拿过来的用的话，还是比较困难的，我们要贴合中国的实际，实实在在的把这些部装、零部件加工的过程给它考虑进去。
Q：智能制造数字化和智能化最大的挑战是什么？美的将如何解决？
张小懿：第一就是基础。基础有两方面，一个是我们的管理基础，就是包含现场管理在内的各种管理方式和经验，所以说，美的也在持续不断地去推进美的的像经营管理、MBS美的商业管理系统这种基础的设施。将这些管理进行整个流程的优化、数据的标准化和数据质量的提升，是我们面临的非常大的一个挑战，得需要大量的基础工作才能做得好。第二，是传统设施的基础化信息改造。以设备连接来说，如果是新的设备就好了，大家都开放协议、能够把数据很容易连通，但一些老设备是没有这个能力去把数据取出来，我们用了大量的传感器和设备的技改才把这些困难克服过去。
Q：美的今年3月份提出的“人机新世代”战略，有没有进一步的细化或落实？
张小懿：是的，我们还是持续不断的根据“人机新世代”战略的指引建设内部整个体系，完善从产品、流程到系统的一系列服务。因为人机新世代的整个核心，就是让人和机器协作共存，为用户创造更美好的生活。这也与跟我们新的愿景一致，那就是“科技尽善、生活尽美”。
我们具体做了几个方面的工作。首先是在面向消费者的IoT平台方面，进行持续不断的投入。比如说，应用程序“美居”，现在已经升级到5.1版本。从智能设备到手机端到云端或者本地设备之间的联动，我们都实现了打通，用户能够感受到越来越便捷的生活家居智能场景。
其次，在用户端来说，我们在与手机厂商和生态内的其他厂商持续不断地进行合作，帮助美的用户能够拥有更好的体验。
同时，像内部的员工端、供应商端以及美的的经销伙伴，也能够持续不断地看到我们信息化进展，或者说我们“人机新世代”的一些举措，为他们带来的诸多便利。
比如说，美的经销商以前还要持续不断来美的报告数据，关于政策进行反复的沟通、核实、确认。但现在系统上已经完全实现了自动化，经销商只需在手机上一键操作，所有的信息就能够瞬间搞定。经销商也可以把更多的精力就关注到市场上，关注到我们分销上面去，节约了很多的时间和精力。当然，我们还在不断的在寻找全价值链上的断点和痛点，进行不断的完善。比如说，我们明年的侧重点之一，就是在零售分销端怎样让我们的用户有更好的购买体验，送装一体的体验，以及更好的客服体验。我们明年也会持续不断的进行优化，这本身就是一个循序渐进的过程。
