某某某公司是个好生意么?这并不是一个依靠直觉和资讯碎片就能回答的问题。但问题也出在这，自媒体发达的时代，让很多人误以为自己给出了正确答案。
近年来的新创企业，都会越来越深刻地感受到这个时代舆论的割裂：要不就是过度的吹捧和褒扬，要不就是刻意的批判和质疑。同一个台子，左边在举行颁奖典礼，右边开的是吐槽大会。小米站上去过，锤子站上去过，滴滴站上去过——现在即将登台的是OYO酒店。
一年的时间，这家深圳起步的酒店交出了269个城市，3500多家酒店，18万间客房的成绩单，收获的是“老师们”截然不同的批语：有的说它是酒店行业升级的破局者，有的说它是酒店业的拼多多。
诚然，信息的对撞会让人更快地看清硬币的两面。但外界舆论这种角力般的拉扯，往往会流于观点分歧，模糊了讨论焦点。
而本文的结论是：OYO酒店是一个没那么好的好生意。
什么叫做好生意?
首先，回到最本质的问题上：什么叫做好生意?
商业上来讲的“好生意”，是指能挣钱的生意。商业模式，决定了它挣钱的可能性;核心壁垒，决定了挣钱的持久性。
道德上来讲的“好生意”，是能够让更多人生活变得更好的生意，这决定了挣钱的正当性和难易性。企业的文化、价值观、社会责任、所作所为等等，构成了一个主观但真实的企业形象公众观感。
剥离任何一个层面，都不能叫做好生意。
舆论分歧的原因，更多是基于认知和定义的不同。大多数资本，会更关注企业在横轴上的表现;大多数媒体，则会更在意企业在纵轴上的表现。但把苹果、谷歌这样的公司放在第一象限，相信少有人反对，这也是我们会用“伟大”形容这些企业的原因。
没有完美的企业，这是一个常识;
所有的企业都要趋向完美，这是整个社会需要达成的共识。
这两个观点并不矛盾。
OYO酒店的赛道够宽么?
达成对“好生意”的共识后，可以再来看下OYO酒店的赛道——经济型连锁酒店市场，这是中国酒店行业的基石市场。
2008年是个神奇的年份，中国很多的产业结构和发展态势都在那时隐约注定。十年黄金发展期后，整个经济型酒店行业的连锁市场走到了新的拐点，同比增长率不断下行，疲态尽显。
黄金十年，大浪淘沙。经济型连锁酒店市场最后形成了7天、如家、汉庭、格林豪泰、锦江之星五大品牌的头部格局。而这些所有的头部玩家，都面临过一个选择题：向上还是向下?
向上，是利润更丰厚的中高端酒店市场，是大众消费升级的浪潮，是经济上行的时代背景;
向下，是微利的底层碎片酒店市场，是更庞杂的市场环境，是被“消费升级”忽视的空间。
企业和人一样，无数个选择，决定了命运的无限分叉。
迈点研究院在《2017-2018年度中国旅游住宿业品牌白皮书》给到了以下信息：
2017年，锦江、首旅如家、华住旗下经济型酒店业绩增长幅度均小于旗下中高端酒店品牌，部分呈现负增长。全年，首旅如家旗下如家、莫泰、云上四季、雅客e家等品牌合计新开经济型酒店数仅200家，低于中高端新增酒店数量;锦江系下属锦江之星、7天、IU等品牌开业酒店数也仅在50家上下，百时快捷减少7家;华住则对旗下汉庭进行了大面积升级。
是的，头部玩家大都选了往上走。
智研咨询的数据显示，不完全统计，2017年，中国经济型酒店连锁化率仅为19.97%。
头部的经济型连锁酒店集团把重心放在了更高端的市场，剩下有8成的单体存量市场等待整合，它们大多存在于三线以下的城市。2017年，就是在这样的背景下，OYO酒店进入了赛道。
OYO酒店离“最好“还有距离
行业估算，单体酒店存量市场有1500亿美元的规模。蛋糕怎么切，是关键。
酒店业也有些巨头盯上过单体存量市场，但都忽略了对单体酒店们最最重要的一点：成本。
网上曝出过经济连锁酒店某头部品牌的加盟方案：加盟方需要向品牌支付的成本包括每间客房3000元的加盟费、4.8万元的改造装修费，再加上20至30万元的保证金，以及工程支持、系统使用费等等。
一间50间客房的酒店，加入前，就需要投入约50万元。这还不包括改造期的收入损失，后期的管理费、流水抽成等。
OYO酒店为单体酒店提供的方案是：零合作费，零保证金，15天快速改造，费用各出一半，它会按比例收取合作酒店的营业额流水。
换成你，你会如何选择?
凭借这种轻模式，OYO酒店获得了快速的规模化，实现了边际成本的降低和品牌效应的放大。
简而言之，OYO酒店的商业逻辑就是，调和供需对称，整合市场碎片，进行统一的管理和品牌化输出，实现边际效益。有媒体把OYO酒店形容为酒店业的“拼多多“。这其实并不精准，更像它的是Uber，滴滴。
OYO酒店虽然发展够快，但离边际效益的临界点仍有距离。从商业性的角度看，它仍是一个没那么好的生意，有两个核心问题：
一方面，酒店业本身是重运营的行业，OYO酒店对单体酒店运营切入尚浅，它需要提出更多更好的解决方案;另一方面，OYO酒店现在只有规模壁垒，它需要拿出更多的本事，应对竞争对手扫出的“回马枪“。
OYO酒店近期对外说，最新融资的6亿美元，会主要服务于精细化运营。他们下一步的具体动作，将是对这个企业未来前景判断的关键。
消费者说的好，才是真的好
而从对痛点解决和社会价值上来看，OYO酒店的确算是个好生意。
对OYO酒店评价最有话语权的分别是酒店业主、消费者。前者要的是利润，后者要的是性价比。这两个因素交织下来，最好的反应数据就是入住率。
OYO酒店合伙人兼CFO李维之前讲过，中国单体酒店的入住率普遍低于40%。“由于供需之间的不平衡，使消费者被迫在位置、质量和价格之间妥协，导致入住率越来越低的负向循环。”
但实际上，消费者妥协得往往会更彻底。市场越往下沉，人们对性比价要求越高。此前不少的行业调研的结论是，单体酒店流失的客群，未必会选择七天、汉庭这样的连锁酒店，更大的可能是去洗浴中心、网吧或是亲友家过夜。
供需的主要矛盾还是来源于供给端：性价比低，服务参差不齐。这也是由于其品牌、运营、供应链、人才、渠道等资源受限造成的。说白了，不专业且没钱。
OYO酒店目前的解决方案，主要是帮助单体酒店提升效率和服务。措施包括门头改换、轻量改造、引入供应链、专人培训、全渠道引流等。
OYO酒店官方数据给到的数据是，合作酒店在加入后，平均2个月入住率提升约20%。
李维对外讲过两个业主案例：
一间67间客房的小型酒店，2018年2月份时住宿率只有19%，加入OYO酒店后入住率不断提升，半年后达到了79%;
石家庄的某酒店，加入OYO酒店后，短短两周内住宿率从40%上升到105%，每日净营收涨到了11400元。
给酒店业主带来收益提升，给消费者带来体验提升，这才是OYO酒店真正的价值基石。
结语：
必须承认的是，在中国，把事情往大了做的企业多，往细处做的企业少。OYO酒店赛道够宽，切口够准，模式够用，但仍有很多障碍需要跨越，摆在它面前的最核心的，就是规模化和精细化如何平衡的商界难题。
现在来看，OYO酒店是一个没那么好的好生意。对它的评判，远不到盖棺定论的时候。而时间，会是检验真理的唯一标准。
